高质量发展视域下公立医院业财融合经济运营管理体系构建与研究

孟玲兰

成都大学附属医院  610036

摘要：新医改背景下，高质量发展成为公立医院改革核心导向，传统财务与业务割裂的管理模式难以适配医院精细化运营需求。本文对高质量发展视域下公立医院业财融合经济运营管理体系构建与实证做出研究。

关键词：高质量发展；公立医院；业财融合；经济运营；精细化管理

一、高质量发展导向下公立医院业财融合经济运营管理体系构建

（一）组织协同层：搭建跨部门一体化业财融合治理架构

第一，成立由院长牵头，分管医疗、财务、后勤副院长协同管理的业财融合下的运营管理委员会，成员涵盖运营部、医务部、医保部、财务部、设备部、药剂科、各临床医技科室主任，统筹医院整体运营规划、重大项目投资、成本管控方案、绩效考核规则制定，定期召开业财运营分析会，同步沟通临床业务开展与财务收支情况。第二，设立专职运营管理办公室，配置业财运营专员，实行专员派驻临床科室制度，每个临床专科配备专职业财运营联络员，专员深度参与科室新技术引进、设备采购、耗材申领、病种运营全流程，同步收集业务数据、开展成本测算，实现运营管控前置嵌入临床业务。第三，明确各部门业财融合权责边界，医务部负责规范诊疗流程、控制过度医疗；医保部对接DRG付费规则、管控医保亏损；财务部负责预算、资金统筹；设备、药剂科管控物资耗材成本，运营部负责全成本、绩效管理，联络多部门联合协同治理格局。

（二）制度规范层：完善全链条业财融合配套管理制度

一是建立业务前置预算论证制度，科室新增诊疗项目、采购百万元以上医疗设备、扩建病区等业务事项，必须由业财运营专员开展成本收益测算、投资回收期分析，测算报告提运营委员会评审通过后方可立项，从源头规避低效投资。二是细化全成本核算管理制度，统一间接成本分摊标准，将成本核算细化至DRG病种、诊疗项目、医疗单元核算维度，定期出具科室、病种成本分析报告，明确耗材、人力、设备折旧成本管控定额标准。三是制定耗材与资产动态管控制度，建立临床耗材领用定额机制，依托系统实时监控科室耗材消耗，对超定额领用自动预警；完善固定资产全生命周期管理，对采购、入库、使用、维保、报废全流程进行管理，定期考核设备开机率、产出效益，盘活闲置医疗设备。四是建立业财数据共享、运营风险预警管理制度，明确各科室数据报送标准、更新频次，设置医保超支、科室亏损、耗材占比超标、资金流紧张等多维度预警阈值，系统自动推送风险提示至对应科室与管理部门。

（三）数字支撑层：搭建一体化业财融合信息共享平台

第一，运营查询模块，科室主任、业财运营专员可在相应的权限内定期查看科室门诊住院收入、病种成本、医保结余等运营数据；第二，全流程预算成本管控模块，实现线上预算申报、耗材线上申领、设备采购线上审批，系统自动对比预算定额，超支事项阻断流程并发起预警；第三，智能分析决策模块，依托大数据算法自动生成科室运营分析报告、DRG病种分析报表，对比同期运营数据，识别成本管控薄弱环节，为管理层业务调整提供数据支撑。依托数字化平台消除信息孤岛，实现业务财务数据实时联动，支撑精细化运营管控。

（四）业务管控层：构建事前-事中-事后闭环运营管控链条

事前阶段以预算管理为抓手，结合科室历年诊疗人次、床位配置、病种结构数据编制年度业务预算与财务预算，预算编制由临床科室与业财运营专员共同完成，保障预算贴合业务实际，作为全年资源调配依据。事中阶段聚焦诊疗全过程动态管控，在门诊开单、住院诊疗、耗材使用、检查检验、设备使用环节嵌入成本管控规则，严控不必要耗材、重复检查，实时监控科室医保费用使用进度，临近医保定额及时提醒科室优化诊疗方案；设备使用环节统计开机时长、产出收入，对低效益设备及时调整使用安排。事后阶段开展业财综合分析，定期汇总各科室业务指标与财务运营指标，对比预算执行差异、病种盈亏情况，梳理成本浪费、资源闲置问题，形成专项整改清单反馈至临床科室，督促科室优化诊疗流程、调整耗材使用结构，实现“发现问题-整改优化-效果复盘”闭环管理。

（五）绩效牵引层：重构业财融合导向绩效考核体系

优化考核指标库，分为医疗质量指标与经济运营指标两大板块，运营指标包含科室工作效率与质量、患者负担、成本控制等核心内容，提升运营指标考核权重至40%以上。建立绩效联动奖惩机制，科室完成成本管控目标、医保结余正向给予绩效奖励；耗材占比超标、病种持续亏损、预算超支相应扣减绩效薪酬，倒逼科室主动平衡业务发展与成本管控。同时将绩效考核结果作为科室设备采购、新技术立项、资源倾斜的重要依据，以绩效激励充分调动临床科室业财融合内生动力。

二、公立医院业财融合体系落地配套保障措施

（一）强化顶层管理重视，树立全员业财融合思维

医院管理层需转变重业务轻运营传统理念，将业财融合作为高质量发展核心改革工作持续推进，定期面向科主任、护士长、医护人员开展宣讲培训，普及成本管控、医保付费、预算管理基础财务知识，破除临床科室“财务管控限制医疗服务”的错误认知，树立全员降本增效、业务财务协同的运营思维，减少体系落地阻力。

（二）建立常态化复合型人才培养机制

构建分层分类培训体系，针对运营人员开设医疗业务、DRG支付政策、临床流程专项课程；针对临床业务骨干开展成本核算、财务报表、预算管理基础培训。与本地高校相关专业合作开展长期进修，选拔优秀运营人员派驻临床、优秀医护人员参与运营管理，打造一批兼具医疗与运营专业能力的业财复合型人才队伍。

（三）持续迭代升级数字化信息平台

根据医院运营业务变化持续优化业财融合信息中台功能，定期更新系统数据接口，拓展病种智能分析、成本自动预警、移动端运营查询功能；安排专职信息技术人员负责系统维护，及时处理数据同步偏差、流程卡顿问题，保障数字化管控工具稳定运行，持续释放数据驱动运营的管理效能。

（四）建立动态体系优化调整机制

开展业财融合运营复盘，运营部定期收集临床科室、财务部门、医保办在体系运行中的难点与意见，结合医保政策调整、医疗业务拓展、医院规模扩张等外部内部变化，动态优化成本分摊标准、绩效考核指标、预算管控流程，保证业财融合运营体系长期适配医院高质量发展需求。

三、结论

高质量发展要求公立医院打破业财管理壁垒，一体化业财融合体系可实现预算、成本、资产、诊疗业务闭环管控。在不断的实践中表明该模式能降低耗材消耗、提升设备利用效率、改善病种盈余情况。医院需同步完善人才、数字化、动态优化配套保障，持续推进运营管理集约化、精细化，兼顾医疗公益属性与长期可持续发展。

参考文献

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