价值流图在日间化疗中心流程优化中的应用研究

吕洋 陈思妍 李君丽 陈洁华 黄英 王自梅 孙敏*

广西医科大学第一附属医院日间化疗中心，南宁 530021

[摘要]  目的 探讨价值流图（VSM）在日间化疗中心流程优化中的实际应用价值。方法 以广西医科大学第一附属医院日间化疗中心为研究现场，时间跨度为2025年2月至10月。综合运用VSM、跨部门泳道图以及TIMWOODS模型等多种精益管理工具，对医疗服务流程进行了系统性的剖析与梳理。通过绘制当前状态价值流图，识别非增值环节与根本症结；设计未来状态价值流图，实施标准化与信息化建设、流程再造与拉动式配送、资源精准增配三大干预措施。比较优化前后核心绩效指标的变化。结果 优化后患者平均总等待时间从81.48分钟缩短至51.00分钟，降幅达37.4%；医嘱返修率从36.19%降至8.47%；日间接诊能力提升16.36%，患者满意度从89.33%提升至96.33%，差异均有统计学意义（P<0.05）。结论 VSM的应用能有效识别流程中的关键浪费与痛点，配合系统性的流程再造，在提升服务效率和质量的同时优化患者体验，为其他医疗机构相关科室的流程改进提供了极具参考价值的实践样本。

[关键词] 价值流图；日间化疗中心；流程优化；精益管理；等待时间；医嘱质量

引言

日间化疗作为肿瘤治疗的重要模式，凭借高效、便捷、经济的优势，成为响应国家“提效降费”医改政策的核心载体^[1]。其通过在24小时内完成化疗给药与观察，既减少患者住院时间，又降低医疗成本，已在国内各级医疗机构广泛推广^[2]。然而，随着肿瘤发病率上升及医疗需求释放，日间化疗中心普遍面临业务量激增与资源配置滞后的突出矛盾^[3-4]。我院日间化疗中心面临着“业务量三年增长80%”与“核心资源静态配置”的结构性矛盾。由此引发的流程拥堵，具体表现为患者等待时间延长和医嘱返修率偏高，这不仅制约了服务质量的提升，也对医疗安全构成了潜在威胁。传统流程优化多采用局部整改模式，缺乏对全流程的系统性审视，难以从根本上解决价值流堵塞问题^[5]。价值流图（Value Stream Mapping, VSM）作为精益管理的核心工具，通过可视化呈现流程中的增值与非增值活动，精准量化时间浪费，为系统性流程再造提供科学依据^[6]。已有研究证实VSM在门诊、手术室等医疗场景中的应用价值，但在日间化疗中心的系统性应用报道较少^[7–8]。本研究通过引入VSM工具并建立跨部门协作机制，对日间化疗服务流程进行了全链条的系统性再造，旨在打破现有瓶颈，切实提升医疗服务的效率与品质，并为行业内相关科室的流程优化提供可复制的参考依据。

1 资料与方法

1.1 研究对象

以我院日间化疗中心2025年2月~10月接受治疗的肿瘤患者为研究对象。优化前（2~3月）随机选取300例患者作为对照组，优化后（9~10月）随机选取300例患者作为观察组。两组患者在性别、年龄、肿瘤类型、化疗方案等一般资料方面比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 研究方法

1.2.1 组建跨部门改善团队

成立由日间化疗中心、医务部、护理部、药学部（静配中心）、信息科、后勤保障部等多部门组成的改善团队，包括肿瘤内科医生6名、专科护士12名、药剂师3名、信息工程师2名、管理人员3名。团队成员均接受VSM、精益管理TIMWOODS模型等相关培训，明确职责分工，建立定期联席会议制度。

1.2.2 现状诊断与价值流分析

采用“贴身观察法”与时间研究法，随机跟踪患者从报到至输液穿刺的全流程，精确记录各环节耗时（取号、叫号、评估、医嘱开具、药品准备、输液穿刺等）。通过现场勘查、工作日志分析，结合电子病历系统数据提取，收集优化前后患者各环节耗时、医嘱返修率等关键信息。

运用VSM绘制《当前状态价值流图》，量化增值时间（Value-added Time, PT）、非增值时间（Non-value-added Time, NVA）及总交付时间（Lead Time, LT），计算增值比（PT/LT×100%）。结合跨部门泳道图，厘清医生、护士、静配中心等不同主体间的协作断点；采用TIMWOODS模型（运输、库存、等待、过度加工、过度生产、缺陷、未利用人才）对非增值活动进行归类，运用鱼骨图（人机料法环测）分析根本原因。

1.2.3 设计未来状态价值流图

基于现状诊断结果，结合行业标杆数据与资源配置实际，设定优化目标，绘制《未来状态价值流图》。明确消除非增值浪费的关键路径，包括：①减少医嘱缺陷，建立标准化与防错机制；②优化药品配送流程，降低等待浪费；③合理增配资源，突破瓶颈约束；④ 规范跨部门协作，消除信息传递延迟。

1.2.4 实施干预措施

1. 标准化与信息化建设（破缺陷）：制定《标准化医嘱集》，涵盖常见肿瘤化疗方案的标准化医嘱模板，建立医嘱质量闭环反馈机制；在医院信息系统中嵌入智能医嘱模板与防错规则（如剂量范围校验、药物相互作用提醒），从源头降低医嘱错误率。

2. 流程再造与拉动式配送（破库存与等待）：与静配中心协作，将药品配送模式从“推动式”（按固定时间批次配送）改为“拉动式”（根据患者输液需求实时响应），配送批次从5次/日增至10次/日；重新设计患者动线，设置“拉动式信号”（如护士站电子呼叫系统、药品配送需求实时推送），减少患者折返与无效等待。

3. 资源精准增配（破瓶颈）：新增7张输液座椅，使总输液座椅数达48张；补充2名肿瘤专科护士，优化人力排班模式，实行“责任护士+机动护士”协同工作机制，提升峰值时段服务能力。

4.建立长效机制：将优化措施汇编成《日间化疗标准化流程手册》，开展全员培训与考核；建立月度质量回顾会议制度，运用PDCA循环持续监控流程运行效果，及时调整优化方案。

1.3 观察指标

1.3.1  效率指标：患者总等待时间（从报到至输液穿刺开始的时长）、各关键环节耗时（取号至叫号、叫号至评估结束、评估结束至输液穿刺）；

1.3.2  质量指标：医嘱返修率（需修改后重新提交的医嘱占总医嘱数的比例）；

1.3.3. 效能指标：日间接诊能力（日均接诊患者数）；

1.3.4. 体验指标：患者满意度（采用中心自制满意度量表，涵盖等待时间、服务态度、流程便捷性等10个维度，每个维度10分，满分100分，≥90分为满意，80-89分为比较满意，≤79分为不满意）。

1.4 统计学方法

采用SPSS 26.0统计软件进行数据分析。计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验；计数资料以率（%）表示，组间比较采用χ²检验。P<0.05表示差异具有统计学意义。

2 结果

2.1 流程优化前后效率指标变化

优化后患者总等待时间从81.48±12.36分钟缩短至51.00±10.25分钟，降幅37.4%；取号至叫号、叫号至评估结束、评估结束至输液穿刺等关键环节耗时均显著缩短，增值比从37.79%提升至62.35%，差异均有统计学意义（P<0.05）。见表1。

2.2 流程优化前后质量与效能指标变化

优化后医嘱返修率从36.19%降至8.47%，差异有统计学意义（χ²=89.76，P<0.001）；日间接诊能力从120.8±10.5人次/天提升至140.6±12.3人次/天，提升16.36%。见表2。

2.3 流程优化前后患者满意度变化

观察组患者的总满意度为 96.33%（289/300），高于对照组患者的 89.33%（268/300），差异有统计学意义（χ2=11.05，P=0.004），P<0.05）。

表1 流程优化前后患者各环节耗时及增值比比较（x±s）

指标	优化前（n=300）	优化后（n=300）	差值（降幅）	t值	P值
取号至叫号耗时（分钟）	21.88±5.62	10.35±3.21	11.53（52.7%）	32.65	<0.001
叫号至评估结束耗时（分钟）	6.12±2.15	4.28±1.83	1.84（30.1%）	14.32	<0.001
评估结束至输液穿刺耗时（分钟）	53.48±10.56	36.37±8.64	17.11（32.0%）	23.78	<0.001
总等待时间（分钟）	81.48±12.36	51.00±10.25	30.48（37.4%）	38.91	<0.001
增值比（%）	37.79±4.25	62.35±5.18	24.56	56.89	<0.001

表2 流程优化前后质量与效能指标比较（n=300）   

指标	优化前	优化后	差值（提升/降幅）	统计量	P值
医嘱返修率（%）	36.19（108/300）	8.47（25/300）	27.72%	χ²=89.76	<0.001
日均接诊量（人次）/天	120.8±10.5	140.6±12.3	19.8（16.36%）	t=18.45	<0.001

表3  两组患者的满意度比较
组别	不满意	比较满意	满意	χ2值	p值
对照组(n=300)	32	102	166	11.05	0.004
观察组(n=300)	11	111	178

2.4 项目产出成果

2.4.1 有形产出：编制《日间化疗标准化流程手册》1部，包含12个核心流程、36项操作规范；建立当前状态与未来状态价值流图、 跨部门泳道图等可视化工具集；完成医嘱系统信息化升级，嵌入18套智能医嘱模板与23项防错规则；新增输液座椅7张，补充护理人力2名。

2.4.2 无形产出：成功构建了多部门协同工作机制，并培育出“问题导向-数据支撑-系统优化”的精益管理文化。同时，团队成员熟练掌握了包括VSM、TIMWOODS在内的多种管理工具，提升了整体管理素养。

3 讨论

3.1 VSM在日间化疗流程优化中的核心价值

日间化疗中心的流程复杂性体现在多部门协同、多环节衔接及患者需求的异质性^[9]。本研究中，传统流程因缺乏系统性管理，非增值时间占比高达62.21%，其中医嘱返修、药品配送延迟是主要浪费源。VSM通过可视化呈现全流程时间分布与协作关系，使隐藏的浪费环节“显性化”，为精准施策提供了科学依据。与传统局部优化相比，VSM的核心优势在于：①整体性，从“患者就医全流程”视角审视问题，避免“头痛医头”；②量化性，精准测算各环节耗时与浪费比例，使优化目标更具科学性；③协同性，跨部门泳道图清晰界定各主体职责，打破部门壁垒。本研究通过VSM应用，实现患者总等待时间降幅37.4%，医嘱返修率降至8.47%，验证了其在医疗流程优化中的实践价值，与既往研究结论一致^[5]。

3.2 多维度干预措施的协同效应

流程优化的有效性依赖于多措施的系统联动^[10]。本研究构建的“标准化与信息化、流程再造、资源增配”三维干预体系，形成了协同增效的闭环：①标准化与信息化从源头减少缺陷，医嘱返修率的降低直接减少了“修改-审核-再提交”的循环浪费，这是效率提升的基础^[11]；②拉动式配送模式将药品准备时间与患者输液需求精准匹配，避免了“药品等人”或“人等药品”的双重浪费，体现了精益管理“以患者为中心”的核心思想^[12]；③资源精准增配并非盲目扩张，而是基于VSM分析的瓶颈突破，7张输液座椅与2名护士的增配，恰好匹配了流程优化后的服务容量，实现了资源效益最大化。三者相互支撑，既解决了现有流程的显性问题，又构建了预防浪费的长效机制。

3.3 跨部门协作与管理文化变革的重要性

医疗流程优化本质上是跨部门利益与工作模式的重构，部门壁垒是主要阻力^[13]。本研究通过组建多学科改善团队，建立定期联席会议制度，将VSM作为跨部门沟通的“共同语言”，使各部门从“各自为战”转变为“目标同向”。例如，静配中心与日间化疗中心通过协同优化配送流程，既提升了药品配送效率，又降低了静配中心的库存压力，实现了双赢^[14]。同时，通过《标准化流程手册》培训、月度质量回顾等方式，推动精益管理理念深入人心，使“持续改善”成为团队自觉行为，为流程优化的可持续性提供了文化保障。

3.4 研究局限性

本研究存在一定局限性：①研究对象为单一医疗机构，结果的普适性需多中心验证；②观察周期较短，长期效果需进一步追踪；③ 未对成本效益进行量化分析，后续可增加成本指标（如人均医疗成本、人力成本）进行深入研究。未来将进一步推进智能化预约平台建设，实现患者、药品、座椅的精准调度，探索数字智能驱动的流程优化新模式。

4 结论

价值流图结合精益管理工具，能够精准识别日间化疗中心流程中的非增值环节与瓶颈问题，通过标准化与信息化建设、流程再造、资源精准增配及跨部门协作机制构建，显著缩短了患者等待时间，降低了医嘱返修率，提升了接诊能力与患者满意度。该优化模式构建了科学、可复制的实践范式，为医疗机构同类科室的流程再造提供了重要参考，对促进医疗服务的高质量发展具有深远意义。

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