公立医院全面预算管理

王毖琛

包头市中心医院，内蒙古包头，014040

摘要：公立医院全面预算管理是连接战略目标、医疗服务、资源配置和绩效评价的重要管理工具。随着医院运营环境变化，预算管理已不能停留在财务部门编制收支计划的层面，而应覆盖业务计划、成本控制、资产配置、项目建设、绩效考核和风险防控等环节。当前部分公立医院仍存在预算目标分解不细、业务科室参与不足、执行偏差反馈滞后、信息系统衔接不畅和预算绩效结合不紧等问题。本文围绕公立医院全面预算管理展开综述，梳理其管理价值、现实难点和优化路径，强调以业财融合、全过程控制和绩效导向推动预算从静态编制转向动态管理。

关键词：公立医院；全面预算管理；业财融合；预算执行；绩效评价

引言

公立医院既承担医疗服务和公益职责，也面临成本控制、资源效率和精细化运营压力。全面预算管理能够把医院年度目标、医疗业务量、人员经费、设备采购、学科建设和运营成本放在统一管理框架下，帮助医院在有限资源中作出更有依据的安排。预算如果只由财务部门年底编制、年初下达，容易与临床业务、医技保障和管理需求脱节。本文从公立医院全面预算管理的功能定位、实施难点和优化策略三个方面进行分析。

1 公立医院全面预算管理的功能定位

1.1 服务医院战略和资源配置

公立医院全面预算管理要服务发展目标。医疗服务能力建设、重点专科发展、人才培养、设备更新、信息化建设和成本控制，都需要通过预算安排落到具体年度计划中。全面预算管理的实施难点主要集中在目标分解、部门协同、执行监控和绩效反馈等环节，预算不能只形成财务报表，还要嵌入医院运营全过程。医院在编制预算时，应将发展规划转化为收入、成本、项目、人员和资产等可执行指标，避免预算目标停留在笼统增长或简单压缩支出上。临床科室、医技部门和行政后勤部门都应参与预算测算，说明业务量变化、耗材需求、设备使用和项目建设依据^[1]。对重点专科建设、门诊服务能力提升和大型设备购置等事项，还应提前测算后续维护、人力配置和运行成本，避免只重购置、不重使用。预算越能反映真实业务，资源配置越容易支撑医院重点工作。

1.2 连接成本控制和绩效评价

全面预算管理承担成本控制和绩效评价功能。公立医院支出结构复杂，人员经费、药品耗材、设备折旧、维修维护、信息系统、后勤保障和科研教学等费用交织在一起，如果缺少预算约束，容易出现支出增长快于业务增长、项目重复建设或资金使用效率偏低等问题。全面预算管理一体化建设强调把预算编制、执行、调整、分析和评价连接起来，使预算不再是单一编制环节。医院应把预算指标与科室运营质量、成本消耗、服务效率和项目完成情况结合，而不是只看收入完成率。对于重点成本项目，应设置过程监测，如耗材使用、设备利用率、库存周转和维修费用变化^[2]。对结余资金、执行率偏低项目和长期未形成产出的支出，也要纳入预算绩效分析，防止资源被低效占用。预算绩效评价越具体，科室越能理解预算约束背后的管理要求。

2 公立医院全面预算管理的现实难点

2.1 业务参与不足导致预算脱节

预算脱节的常见原因是业务部门参与不足。部分科室认为预算是财务部门的工作，只在需要经费时提出需求，却没有提前说明业务计划、患者结构变化、技术项目开展和设备耗材使用依据。财务部门如果缺少业务信息，只能依据上一年度数据进行简单增减，预算就难以反映真实运营需求。多院区公立医院全面预算管理体系建设要求从组织、流程、指标和信息等多个方面形成协同，说明预算管理需要跨部门共同参与。医院应建立预算编制前沟通机制，让科室先讲清业务目标和资源需求，再由财务部门核算可行性。对新增项目和大额采购，还应要求说明必要性、使用场景、预期效益和后续维护成本^[3]。预算编制也要避免各科室“只报需求、不担责任”，应同步明确执行责任和绩效目标。只有业务端把需求讲清，预算端才能把资源安排得更准。

2.2 执行偏差反馈和调整不及时

预算执行过程中，医疗业务量、医保支付政策、药耗结构、公共卫生任务和设备维修等变化，都会导致预算与实际出现偏差^[4]。部分医院只在年末汇总执行结果，平时缺少月度或季度分析，等发现问题时已经难以及时调整。全面预算管理执行偏差需要从目标设置、执行监控、责任归属和纠偏机制等方面治理，不能简单把偏差归因于科室执行不力。医院应定期比较预算数、执行数和业务变化，区分合理偏差、管理偏差和政策性偏差。对收入低于预期、成本超支、项目进度慢或资金沉淀的情况，要及时分析原因并提出处理方案。预算调整也要有规则，既不能随意突破预算，也不能在业务环境明显变化时机械执行原计划。对反复出现偏差的项目，应复盘测算依据、审批流程和责任分工，避免下一年度继续按旧口径编制。

3 公立医院全面预算管理的优化策略

3.1 推动业财融合和全过程控制

为了优化医院的全面预算管理，需要将财务管理前置至业务计划的形成阶段，从源头上增强预算的科学性和可操作性。医院可建立一个由院领导牵头，财务、医务、护理、设备、信息、后勤以及各临床科室共同参与的预算管理机制，围绕年度发展目标、业务量预测、成本结构及重点项目展开充分讨论。在预算编制阶段，业务科室需提供详细的服务量、技术项目、耗材使用量及设备需求等信息；财务部门则负责评估资金承受能力、测算成本影响；管理部门协调各项工作的优先级，确保资源合理配置。预算执行过程中，应按月或按季度进行分析，将收入、成本、项目进度和绩效目标综合对比，形成动态监控机制。对预算超支、执行滞后或指标异常的科室，应及时开展沟通和调整，而非在年末集中追责。同时，各科室负责人应能实时掌握本部门预算执行情况，了解哪些支出接近上限、哪些项目推进滞后、哪些指标需补充说明。全过程控制的关键在于将预算从单纯的编制文件转化为日常运营管理工具，使其在业务管理中发挥持续指导和约束作用。

3.2 完善信息化支撑和绩效闭环

全面预算管理的有效实施离不开信息化的强力支撑。医院的业务数据通常分布在HIS、HRP、医保、物资、设备和人力资源等多个系统中，如果各系统数据无法有效衔接，预算分析就容易滞后，或者过度依赖人工汇总，影响决策效率。预算系统应逐步与业务系统、财务系统和绩效系统实现打通，形成预算申请、审批、执行、预警、分析和评价的完整闭环。在设备采购、项目建设、耗材使用及维修维护等重点支出方面，应设置预算占用、执行进度及超支预警机制，实现全过程动态监控。绩效评价也应与下一年度预算安排紧密联动，执行质量高、资源利用效率高的项目可优先获得支持，而长期推进缓慢、效益不明或资料不完整的项目则应压减或重新论证。与此同时，医院需统一预算数据口径，确保财务、业务及绩效系统中同一指标保持一致，避免出现数据偏差。信息化的核心目标，不是单纯增加系统数量，而是实现预算数据的及时性、责任的明确化和改进路径的清晰化，使预算真正成为科学管理的有力工具。

结语

公立医院全面预算管理应贯穿目标设定、资源配置、业务执行、成本控制和绩效评价全过程。当前预算管理的关键问题，主要在于业务参与不足、执行偏差反馈滞后、数据衔接不畅和绩效结果应用不充分。医院推进全面预算管理时，应把业财融合放在核心位置，让预算编制有业务依据，执行监控有过程数据，绩效评价能反向改进资源配置。全面预算管理做得越细，医院越能在公益性、运行效率和成本约束之间保持平衡，推动管理从经验判断走向数据支撑和责任闭环。

参考文献

[1]唐梁荣.公立医院实施全面预算管理的难点与突破策略探究[J].中国农业会计,2026,36(09):62-64..

[2]张楠.公立医院全面预算管理一体化建设研究[J].卫生经济研究,2026,43(05):89-93.

[3]刘雨，蔡文妍，朱健青，等。多院区公立医院“5+5”全面预算管理体系的构建与实践[J].江苏卫生事业管理,2026,37(04):480-483.

[4]肖瑞.公立医院全面预算管理执行偏差成因与治理路径研究[J].中国总会计师,2026,(04):149-152.

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