业财融合背景下企业财务管理的转型对策研究

王新   华润三九医药股份有限公司  518110

【摘要】自步入新时代以来，企业管理方式发生重大改变，业财融合作为提高企业经营管理效率的重要方式，已逐渐成为企业重要管理理念。业财融合通过融合财务和业务管理工作，实现组织协同与数据融合，帮助企业实现转型升级战略。本文重点分析业财融合的核心内涵与时代价值，深入研究企业财务管理在业财融合中的现存问题，总结企业业财融合转型对策，希望对从事相关工作人员予以参考和借鉴。

【关键词】业财融合；企业；财务管理

在信息化时代，企业生产经营管理模式发生根本性转变，财务管理方式逐渐从“后端核算”向“前端赋能”方向转变，而业财融合则成为企业创新发展的重要路径。相对于传统企业管理方式而言，业财融合能够实现财务和业务的深度融合，有效识别企业潜在财务和管理风险，提升企业资金管理和利用效率。

• 业财融合的核心内涵与时代价值

（一）业财融合核心内涵

业财融合并不是简单的进行财务和业务部门协同，而是需要企业根据业财融合模式建设需求，进行系统性转变与改革，需要重新构建组织架构和业务流程，发挥出财务管理的专业性和信息化优势，将财务逻辑融入到业务开展过程中，一切以数据分析结果作为决策依据。业财融合既需要保留传统财务管理工作的职能，也需要根据业务工作的实际需求，重新调整核算与资金分配方式，营造良好的管理生态，推动财务和业务管理工作的协同发展。业财融合的核心内涵也会随着信息技术变化而同步更新，特别是在大数据分析与人工智能背景下，业财融合还将深入到更多管理和生产场景中，如生产车间的数据分析可以判断出企业的生产成本，研发部门的实时进度，将影响到预算的编制和执行工作，客户对于产品的需求，将影响到企业资金投入方向^[1]。

（二）业财融合的时代价值

首先，重构决策范式。在传统企业管理决策中，业务部门主要依靠经验决定管理决策，财务部门则多依靠历史数据作为决策依据，这就会造成财务和业务部门决策无法有效对接。而业财融合则可以有效弥补两者的缺点，通过“业务场景 — 财务指标 — 战略目标”之间的映射关系，统筹好财务和业务部门的实际工作需求，使业务决策更加符合市场和公司管理需求，也使得财务管理工作更加具有针对性。例如，在某生物公司研发项目决策和管理中，可以将不同研发进度纳入到财务管理指标监管中，实现以数据判断研发工作的必要性和收益，使企业的研发项目市场转化率得到有效提升。其次，提升资源配置精度。企业在一定周期内的资源是有限的，只有提高企业的资源综合利用率，才能实现企业的快速发展。而业财融合则可以帮助企业提高资源利用率，按照每个项目对于企业发展的重要性，优先保障重点项目，降低常规管理费用的支出比例，按照投资回报确定资源分配方式。例如，在某企业研发预算管理工作中，通过设置项目进度与预算拨付方式，实现研发资金的有效管理，无效支出比例呈现逐步下降态势。

再次，构建全链条风险防线。市场和政策调整会对企业生产经营管理工作造成重要影响，其整体影响会从业务开始，一直扩散到财务管理工作，传统财务管理方式对于市场风险的识别和应对措施相对单一。而业财融合则可以从业务端作为出发点，实现全流程风险监管工作。例如，某企业在研发领域，财务部门通过研发项目所需财务市场价格波动分析，提前设置好资金管理方式，有效规避市场价格对于企业发展的影响，帮助企业降低研发业务风险，减少企业的市场经营损失^[2]。最后，激活组织协同效能。业财融合能够实现部门间数据有效互动，还可以根据企业的经营需求，成立不同的跨部门协同机制，财务部门的工作职能发生重大变化，可以帮助其他部门达成目标，共同为企业发展贡献力量。

二、企业财务管理在业财融合中的现存问题

（一）组织架构壁垒显著

受限于传统企业管理理念影响，部门企业财务和业务部门工作方式和理念相对固化，且长期处于割裂状态，造成跨部门协调工作效率降低。财务部门将主要工作方向集中在核算与报表编制上，对于业务管理工作方式和流程缺乏了解；业务部门则多看重业绩完成情况，往往忽略财务部门制定的各项规则，造成企业出现“业务干、财务算”的情况。例如，业务部门在开展市场营销工作中，财务预算对于其约束力相对较低，而财务部门对于业务部门的资金自出和业务开展情况缺乏有效监管。产生这种情况的主要原因在于部门权利和责任划分不清，一旦出现财务和业务管理问题，容易造成部门间的扯皮现象产生。以业务部门的预算编制报表分析为例，虽然会对业务费用支出进行细化，但需要多部门沟通的预算执行工作，依然会出现主导权和责任划分问题。

• 数据孤岛现象突出
  财务和业务数据通常由各自部门自行管理，但财务和业务部门数据管理方式与口径

存在差异。业务数据通常集中在 ERP、CRM 系统中，而财务数据则主要保管在财务软件中，两种数据分数不同系统，且无法直接完成数据交流和统一管理工作，造成财务部门缺乏业务数据，更无法通过业务数据判断预算执行情况，预算分析工作通常会滞后于业务工作。例如，某公司业务预算工作进度与财务部门对接更新时间过长问题，造成业务部门实际资金支出严重超出预算编制数据，给企业造成重大经济损失。

• 流程协同机制缺失

财务和业务部门日常管理缺乏沟通，就会造成管理流程上的差异，导致财务部门无法履行资金和风险管控职能。例如，项目预算编制主要是根据历史数据作为基础，而不是根据业务开展的实际需求，一旦业务管理方式出现变化，就会造成预算无法有效执行情况。如某企业曾执行过先签合同在进行预算申请工作，这种管理流程倒置情况，造成业务开展费用无法报销，使项目进度无法达到预期。

• 人才能力结构失衡

在传统企业管理模式中，财务人员主要是以核算与合规工作为主，其对于业务和数据管理缺乏了解，业务人员则主要是以业务开展为主，其对于财务管理工作缺乏必要了解。这种人才能力上的问题，将会严重影响到业财融合实施。以某公司财务审核工作为例，由于财务人员缺乏业务知识，将资本化支出计入费用，业务人员没有详细核实预算报表，使最终的财务报表出现重大偏差^[3]。

三、业财融合背景下财务管理的转型对策

（一）构建业财协同的组织架构
首先，构建跨部门决策机制。企业应当根据业财融合的实际进度，构建跨部门组织架

构，集中财务、业务和技术人员，成立专业的业财融合工作领导小组，重点解决业财融合

中遇到的问题。如业务预算管理小组，重点业务开展中涉及到的资金支出与核算工作，通

过定期沟通方式，整理业务预算执行中出现的问题，判断业务部门实际工作情况。领导小

组还要参与到部门的日常工作中，充当财务和业务部门沟通的桥梁。其次，设置业财融合

专职岗位。企业可以在业务部门中增设财务管理岗位，其主要职责在于和财务部门沟通，

共同制定数据管理方式，这样可有效提升业务部门的数据处理能力，能够有效识别日常工

作中存在的财务管理问题。财务管理岗位还能参与到项目立项和执行环节中，站在财务管

理视角看待业务问题，使财务管控工作更加贴近业务部门工作实情。最后，明确跨部门协

作职责。企业应当根据财务和业务部门工作职责，明确财务和业务部门的权利和责任，以

此来避免出现部门间因为责任而出现的扯皮情况。如企业制定全面预算管理办法，其中明

确规定财务部门的风险管控职责，可以对业务部门制定的工作计划和预算支出进行全面监

督。这种管控不仅集中在执行阶段，还可以参与到部门预算的编制阶段，通过数据分析和

整理工作，从根源上提升预算的编制质量和执行效率。

• 打造业财数据融合平台

首先，统一数据标准与口径。企业应当以业务部门工作为出发点，重新定义财务和业务的数据管理方式，统一数据管理口径，实现财务和业务数据的有效沟通。以常见的预算编制数据为例，企业就需要采用统一的数据口径，将业务费用支出细化，实现项目和日常管理分开管理，确保业务和财务数据的一致性^[4]。例如，在某项目研发业务中，其中有不同的子费用支出项目，通过明确这些子项目费用支出，可有效提升财务费用管控的针对性，避免出现数据遗漏情况。其次，推动系统互联互通。企业应当整合现有管理系统，其中包含业务和财务系统，构建企业统一的管理系统，实现数据资源的统一管理，如构建 ERP管理系统，有条件的企业可以构建数据管理应用中心，实现预算和费用全程线上管理目标，在业务部门申请费用支出的同时，财务部门就可以及时了解到费用支出的必要性，以此开展风险管控与审核工作效率。最后，建立动态数据分析机制。市场波动会影响到企业风险识别和防范工作，这就需要企业构建数据可视化工具，对各项业务指标与数据将进行有效监控，对比预算编制数据，一旦发现项目费用支出超出正常预算，就需要开展预算管控工作。数据可视化工具还要具有自动预警功能，在发现项目进度低于正常预期后，就需要开展预算审查工作，并纳入财务风险管控项目中。

（三）优化业财融合的业务流程

首先，嵌入财务管控于业务全流程。企业应当加快财务工作融入业务进程，实现业务全流程数据管控，尤其是在合同管理中，需要经过财务部门审核后方可签订，这样可降低企业合同管理风险。例如，在项目开展前，财务部门需要和业务部门评估风险和费用支出，对于超出预算的费用支出，更是需要进行深度审查，避免项目出现重大财务风险。其次，

基于业务特性设计财务流程。企业应当根据不同业务种类，创建不同的业务场景，以此来优化财务管理流程和方式，既要保证业务工作效率，也要发挥出财务部门的数据管控优势，严格按照预算编制开展各项费用管理工作。针对常规性费用支出，可以实现预算内自行报销，提高项目费用报销工作效率。针对大额和特殊费用报销工作，则应当采用逐级审核方式，以此来控制费用支出数额。通过简化费用报销管理方式，能够协调好业务和财务工作需要^[5]。最后，建立弹性预算调整机制。在业务项目开展中，费用支出并不是不成不变的，这要求财务部门在开展预算管控工作中，应当贴合业务工作的实际需求，采用灵活的管理方式，针对预算内的费用支出，应当允许预算内调整，针对预算外的费用支出，应当采用预算调整方式，优先保障重点项目进程。例如，在某项目研发工作中，因政策调整需要额外进行实验活动，但预算编制中并没有相关费用，财务部门会同业务部门商议预算和资金问题，在短时间内完成增加预算工作，确保重点项目按期完成。

（四）培育业财融合的人才体系

首先，加强财务人员业务能力培养。企业可以加强财务和业务人员的轮岗次数，通过交换部门和岗位方式，让财务人员能够深入了解业务工作基本流程和方式，在进行部门间的人员调配工作，积极参与各项业务工作，培养复合型财务管理人员。财务部门也要制定完善的人员培养方案，要求所有财务人员年度学习计划，定期开展财务人员业务能力考核工作。其次，提升业务人员财务素养。业务部门也要开展业务人员财务综合素养培训与考核工作，将常用的财务知识纳入日常考核工作中，要求所有业务人员要充分了解企业预算编制知识，针对学习能力较快的业务人员，可以让业务人员参与财务部门日常培训中，方便后续的业务项目对接中^[6]。最后，建立复合型人才激励机制。良好的激励政策是提升人员素养的重要路径，企业应当将业务融合能力纳入部门和员工个人考核中，使员工的综合素养得到全方位提升。

四、结语

综上所述，业财融合是推动企业财务管理模式转型的重要路径，可以实现组织协同、数据融合管理、流程优化与人才赋能的优势，帮助财务和业务打破管理壁垒，推动企业财务管理方式改革，实现全流程风险管控。随着信息技术的不断发展，业财融合也会向更多领域扩展，利用信息技术实现预算编制与执行自动化管理，加大数据的分析和处理能力，提高企业生产经营管理成效，让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

【参考文献】

[1]杨雪. 业财融合背景下企业财务预算一体化管理的策略[J]. 中国会展(中国会议), 2025, (14): 125-127.

[2]谢慧珊. 业财融合背景下企业财务管理转型面临的挑战及对策[J]. 中国农业会计, 2025, 35 (14): 69-71.

[3]张昊源. 业财融合对国有企业财务管理转型升级的助力路径[J]. 中国市场, 2025, (19): 151-154.

[4]庄研. 业财融合背景下生物科技企业财务管理转型研究[J]. 乡镇企业导报, 2025, (12): 120-122.

[5]刘新英. 企业财务数字化转型驶入快车道：业财融合成关键引擎[J]. 中国商界, 2025,(10): 220-223.

[6]杨丹. 业财融合背景下国有企业财务管理信息化建设的有效对策[J]. 中国市场, 2025,(14): 143-146.

作者简介：姓名：王新，单位：华润三九医药股份有限公司，性别：男，  民族：汉族，   籍贯：江苏省姜堰市， 出生年月：1991年12月，职称：会计中级，学历：本科，研发方向：研发财务管理方向，对接创新药研发全流程财务工作，包括预算管理与滚动预测，立项经济效益评估等，省市：深圳市，邮编：518110

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