工程项目参建各方协同管理机制构建与实践研究

陈光洪

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中启鸿腾建设集团有限公司

摘要：现代工程项目投资规模大、建设周期长，专业交叉复杂，涉及建设、勘察、设计、监理、施工、造价等多方主体共同实施。传统管理模式下各参建单位独立管控，容易出现权责边界不清、信息流转不畅、协作流程松散、联动约束缺失等问题。项目协同管理归根到底是人的管理，组织架构设置、管理人员综合素养直接决定协同落地效果，其中建设单位管理人员作为项目总牵头力量，其专业素质对统筹各方协作起到决定性作用。本文立足工程现场实际，坚持人是第一因素，从组织架构搭建、人员能力建设、权责划分、信息互通、过程联动、考核约束等方面构建可落地的参建各方协同管理机制，为提升工程项目整体管控水平提供理论与实践参考。

关键词：工程项目；参建各方；协同管理；组织架构；人员素质；机制构建

一、引言

建筑业向着精细化、规范化持续转型，工程项目建设已经从单一施工管理转变为多主体、全周期的系统性工程。各参建单位专业方向、工作职责、管控侧重点各不相同，只有依托科学的组织体系，充分发挥人的主观能动性，才能推动质量、安全、进度、成本四大目标协同实现。

当前不少工程项目仍沿用传统粗放管理思路，缺少完整的多方协同组织体系。部分项目组织架构简单，岗位配置不完善，加之部分建设单位管理人员专业能力存在短板，统筹协调能力不足，造成参建各方衔接断层，沟通协调阻力突出，各类现场矛盾不断涌现，加大项目管控风险。因此，搭建科学协同组织体系，强化人员队伍建设，重点提升建设单位管理人员专业综合素养，完善配套协同管理制度，是破解多方协作难题、实现工程提质增效的重要路径。

二、工程项目参建各方协同管理现存核心问题

2.1 组织架构不完善，岗位职责划分不清

部分项目未建立专门面向多方协同的组织体系，仅依靠合同笼统约定工作范围，没有设置专职协同对接岗位。组织层级模糊，跨单位对接缺少固定接口人员，工作交叉地带存在多头管理或者无人负责的现象。在技术对接、工程变更、隐患整改、工序验收等交叉业务开展过程中，容易产生责任推诿，问题处置拖延。

2.2 建设单位管理人员专业素养不足，牵头引领作用弱化

建设单位承担项目总体统筹职能，管理人员专业水平直接影响协同体系运行质量。部分建设单位管理人员专业知识面狭窄，对勘察、设计、施工、造价等多专业业务理解不深，缺少跨单位协调处置经验。面对多方分歧、技术冲突、现场矛盾时，难以抓住问题本质，资源调度与矛盾化解能力不足，难以统一各参建单位工作目标，致使本位思想盛行，协同推进阻力较大。

2.3 沟通渠道不健全，人员之间存在信息壁垒

各参建单位拥有独立内部管理体系，单位之间缺少稳定常态化沟通渠道。图纸修订、技术变更、现场指令多依靠零散线下沟通，在人员传递过程中极易产生理解偏差。信息传递高度依赖个别对接人员责任心，一旦出现岗位调整、人员交接，就容易发生信息断层，引发现场工作失误。

2.4 联动机制偏于被动，协同考核约束缺位

多数项目协同属于事后补救模式，缺少常态化事前预判、事中联动的组织流程。各参建单位管理人员大多专注自身业务，跨专业、跨单位主动沟通较少，往往问题发生之后才临时组织协调，造成工序停滞、衔接空档。同时现有考核多聚焦施工单位进度质量履约表现，没有将设计、监理、造价的协同履职纳入统一评价，缺少针对全部参建人员的激励约束，各方主动协同意愿不强，消极应付、响应拖沓的情况时有发生。

三、工程项目参建各方协同管理机制构建

3.1 搭建层级化协同组织架构，压实岗位人员责任

建立以建设单位为总牵头，勘察、设计、监理、施工、造价共同参与的协同管理组织。设立协同管理领导小组，由建设单位项目负责人任组长，各参建单位项目负责人作为成员，负责重大事项决策与资源统筹调配。领导小组下设专职协同工作小组，各单位指定固定专职对接人员作为接口人，专门负责跨单位沟通、资料流转、问题闭环落实，规避多头对接、人员频繁变动带来的管理混乱。

梳理项目全周期协同业务，形成岗位职责清单，将交叉工作落实到具体岗位、具体人员，厘清各方人员工作边界，消除管理空白与职能重叠，做到事事有人对接、责任落实到人。

3.2 强化建设单位管理人员专业素质建设，发挥主导统筹作用

建设单位管理人员是协同体系的核心，必须高度重视队伍能力建设。首先严把人员选配关口，优先选用掌握多专业知识，熟悉勘察设计、现场施工、造价管控，具备丰富统筹经验的管理人员，保证岗位能力匹配项目实际需求。其次建立常态化业务学习机制，围绕专业技术、沟通协调、风险研判开展培训，拓宽管理人员知识广度，提升矛盾调解、全局把控能力。同时明确履职导向，要求管理人员跳出单一业务视角，立足项目整体目标，主动组织各方会商，预判协同风险，化解各方分歧，充分发挥总组织、总协调、总管控职能，带动各参建单位同向发力。

3.3 构建数字化信息协同机制，打通人员信息传递通道

搭建项目数字化协同管理平台，将全部参建单位对接人员纳入平台统一管理。图纸更新、设计变更、技术交底、现场指令全部线上流转，每一项业务对应具体经办人员，完整留存办理痕迹，摒弃口头传达、纸质资料零散传递的旧模式，保障各单位管理人员获取信息同源一致。配套平台管理制度，明确各岗位人员信息报送、反馈要求，减少人为疏漏造成的信息偏差，破除单位之间信息孤岛。

3.4 建立多层级常态化联动与协同考核机制

依托协同组织落实分级对接制度。各参建单位现场管理人员开展日常碰头沟通，及时处置现场一般性协同堵点；定期组织全体参建单位开展项目例会，集中研判质量安全、跨单位配合等各类问题；定期开展项目复盘，对照总体目标研判执行偏差，动态调配资源。遇到重大技术难题、大额变更争议，及时启动专项会商，组织专业管理人员集中研讨快速处置，实现从事后补救向事前预判转变。

建立覆盖全部参建单位及管理人员的协同考核制度，将响应配合、工作质量、整改落实、资料同步等协同履职情况纳入评价。由建设单位领导小组定期组织考评，结果与单位履约评价、后续合作挂钩。对协同履职到位的予以正向激励；对消极拖沓、落实不力的单位，采取通报、约谈负责人等约束手段，引导参建人员树立全局意识，激发主动协同内生动力。

四、结语

工程项目参建各方协同管理本质是依托合理组织体系做好人的管理。组织架构是协同工作的载体，人员素养是协同落地的关键，建设单位管理人员的专业能力与统筹协调能力，直接决定多方协同的实际成效。通过搭建层级化协同组织，明确岗位人员职责，强化建设单位管理队伍专业素质建设，配套权责划分、信息互通、常态联动、协同考核完整机制，能够有效破解协作壁垒、权责不清、沟通不畅、协同主动性不足等现实难题。工程实践表明，立足组织与人构建的协同管理模式，能够引导各参建单位树立全局思维，规范履职行为，降低项目管控风险，提升项目综合建设效益，对多主体参与的同类工程项目协同管控具备借鉴推广价值。

参考文献

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[2]童建翔.EPC项目参建方协作机制优化研究: 以KA项目为例[D].华南理工大学,2022.

[3]吴恭钦.基于BIM的城市轨道交通项目施工协同管理研究[D].北京交通大学,2019.

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